发布日期：2024-10-21 01:35 点击次数：93
但是在法莱斯战斗中，菜鸟埃金斯凭借“萤火虫”坦克仅用五发炮弹就成功击毁了的德军的三辆“虎”式坦克，并且将德国的王牌坦克指挥官魏特曼击毙，埃金斯和“虎”式坦克一战成名，并且“萤火虫”坦克在随后的战斗中取得了很不错的成绩。
一战结束后，世界各国都开始反思此次大战的影响，同时由于空降兵，装甲兵等新兵种的出现促进了世界各国的军事家对于未来战争的思考，就是在这种种情况之下造就了一战结束后的二十年对军事理论的探索和实践，造就了那个时代的军事理论上的"百花齐放"。比如德国施利芬提出的"速战速决论"，英国富勒提出的"机械化战争理论"，意大利的"空军制胜论"等等，而后来"闪电战"的应用和发展正是在这些理论的基础上得以实施的。
作者 | 田 涛、陈 为来源 | 蓝血研究（lanxueyanjiu)]article_adlist-->投稿 | lanxueziben（微信）
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对企业家而言，随时面临着市场瞬息万变的不确定性。因此，企业家是天然的风险家。但优秀的企业家绝非赌徒，他们是以内部管理的确定性应对任何外部不确定性的职业管理家。
40年前，30年前，在几个特殊的时间节点，突然间，960多万平方公里的土地上，雨后春笋般地冒出许许多多的生意人，在深圳，在海南，“一颗椰子掉下来能砸到三个老板”，蜂拥躜进的“淘金者”们、创业者们把他们长久被压抑的渴望寄许于一个时代、一片热土，一些人十几二十年后成为骤起的巨贾豪富，也有少数人在赚到第一桶金后成为企业家。前者更相信命运的力量，后者更信奉管理的力量，比如任正非，比如王石和张瑞敏。
历史充满了“误判”和“误伤”，但历史的另一面却是不断披沙拣金、吹糠见米的优胜劣汰过程。中国民营企业的40年，某种意义上是迷信不可知的命运力量与相信管理的力量这两类不同企业文化赛跑与竞争的40年。一些历经三四十年风吹雨打，并从卑微的起点崛起为一个地区、一个行业乃至于国家层面的大企业、超大企业，曾经是优胜者，近几年却普遍陷于困境，究其根因还主要在于“米不再是米，金不再是金”，缘于企业规模的急剧扩大和企业管理的滞后，比如企业家在组织兴衰逻辑认知上的欠缺、企业家战略洞察力的偏弱、企业家自身的懈怠，也缘于一些企业家的命运观。
一位起家于制造业，后来转身做房地产、煤矿和投资的民营企业家，在创业期信奉奋斗的力量、组织的力量，不到20年就创造了一个“商业帝国”，而财富的暴涨使他产生了强烈的幻觉，认为这一切都得益于多种神秘因素的加持，这些年，他的身边一会儿是僧人，一会儿是道士，一会儿是风水先生，亦佛亦道亦风水，自己却越来越少地出现在办公室，出现在团队中，出现在市场一线。而当行业监管风暴来袭时，企业已是负债累累，他自己也成了被限制高消费的对象。
田涛 陈为 著中信出版集团
必须承认，中国企业今天普遍面临的困境是：管理落后。企业家和商人群体在创业的早中期，更相信个人意志的能量，成功后有些人更偏执地相信个人呼风唤雨的能力，也有不少人在面临危机时，常常寄望于通过某种外在的神秘力量（强有力的社会网络和神佛佑护等）去对抗外部经济政治周期的不确定性，却忽视内部管理。但任何外力都充满了不可预测性，以不确定性力量应对不确定性风险，无异于缘木求鱼。内部管理的确定性才是战胜外部不确定性冲击的唯一法宝。
学者汪丁丁说：“每一个中国人，只要他的企业家精神被激活，他的人生就有了悲剧英雄的基调。然而，中国人既生活在当下也生活在传统中，所以，中国人与西方人相比，更容易从英雄角色抽身出来，重返平庸。”企业家是那种终身与不确定性缠斗的高风险角色，无论东西方各国，皆如是。正因此，企业家都必须拥有冒险和探索的英雄气概，而只要是英雄，结局无非是喜剧英雄或悲剧英雄。但与西方企业家相比，中国的企业英雄们，不少人在获得短暂的成功与辉煌时，容易陷入角色的迷失：在相当多的企业家眼中，做企业是安身之所，而非使命。非使命故，他们就缺了一种对商业的执念、对管理的执念。
几年前，我应邀在国内某著名商学院演讲，在问答环节，一位50岁出头的房地产老板讲道：三分管理七分命，任正非的命好，华为也不过是“幸存者偏差”，倒下的企业已不能开口，任由成功者讲述“活下来的奇迹”。而一位留美回国创业的38岁科技公司管理者反驳道：我既相信个人的力量，也不否认命运的力量，但我更信赖管理的力量，七分管理三分命……
01
“上帝的掷骰子游戏”？
危机管理之企业家精神
当宿命论者认为那些优秀的企业和卓越的企业家不过是“上帝的掷骰子游戏”，是某种侥幸使他们“活出了神话的样子”时，危机，一个接一个的危机却在不断验证着企业成败的理性法则。危机管理最能凸显企业与企业的不同竞争力，凸显企业家与企业家在意志力、洞察力、感召力、组织力、思想力方面的差别。
企业家是一种单调的职业，“像一位船长，每天都在重复掌舵”。在日复一日的平凡的管理中，很难区分谁才是卓越的企业家，什么才是真正的企业家精神，但在狂风巨浪呼啸而来时，高下立判。一个平平常常的商人，也许被一场突兀而来的飓风碾碎，也许向命运投降，而有人却从危机中获得了神话般的勇气，赢得了决定性的胜利，他的天赋基因——冒险和征服的基因便被激活了，而在一而再、再而三的风暴碾轧中，他不但自我信念持续加强，自信心持续增长，而且习得了、形成了一整套应对危机的价值观和方法论，那么他就实现了从商人向真正企业家的蜕变和转身。英雄总是在危机中兴盛，危机塑造了企业家英雄。纵观东西方企业管理史，也无不是在危机中逼出来的管理灵感、管理理论与管理工具。
华为是中国乃至世界范围内的危机管理经典标本，任正非也应该是世界级的危机管理企业家模板之一。
35年前，任正非因生活所迫，创立了华为技术有限公司。我1999年初识任正非时，华为已是中国颇有影响力的通信制造企业，在全球业界也有一定知名度，但我当时最深刻的印象却是，他在与一群人、几个人一起交流或与我单独交流时，时常哽咽流泪，某些情形下甚至在大庭广众之下失控痛哭。这可是一位前军人、一个貌似铁打的男人啊！所以，我有时以任正非为例，给一些中青年企业家讲，不要讲什么男儿有泪不轻弹，弹完泪，压力暂时疏解了，再昂首挺胸去应对压力和战胜压力。华为的35年，可以说是一个危机接一个危机的苦难叠加史、血泪史，在世界范围内亦属罕见。我曾对任正非说，这些年的华为就是提着一口气，上上下下咬着牙挺过去了，挨过去了，又上一个台阶。他答：你讲的是对的。
1997年，华为的销售额在“巨大中华”这四大通信巨头中位列第一，华为却遭遇了诸多有形无形力量的打压。无奈之下，1999年，华为与摩托罗拉公司秘密谈判，打算以近百亿美元的价格出售给对方，最后一刻被摩托罗拉新任董事长否决了。华为在20世纪90年代也曾谋求成为一家上市公司，被以“华为没有科技含量”为由否定。这种种因素逼出了华为的一系列管理创新：大规模的员工普遍持股制、技术与研发创新管理、市场管理创新、激励制度创新、财经管理创新等。严格地讲，华为的全球化也是被内外危机逼出来的。与此同时，任正非也被逼成了独具风格的管理思想家。换言之，如果没有一个又一个危机的挤压，任正非也完全有可能会是一位平庸的企业家，或者如汪丁丁先生所言，从英雄重归平庸。
企业家的理念和信念既需要少数人的坚定支持，也需要对多数人的感染和争取。我经常对一些企业家讲：你们不能做闭门僧，不能自我神秘化，要时常出现在团队之中，要做演说家、鼓动家，向微软前CEO史蒂夫·鲍尔默和现任CEO萨蒂亚·纳德拉学习，向乔布斯学习，向马斯克学习，向任正非学习。任正非每天工作的一大半时间是在和不同层级、不同部门的管理者、专家、普通员工进行各种正式或非正式座谈交流。2020年除夕夜，他花大半夜时间读完了尤瓦尔·赫拉利的《人类简史》，并写了上千字的读后感，大年初一却出现在华为一个个研发办公室，慰问加班员工，给大家鼓劲打气。那一年的春节，他从初一到初五，每个下午都出现在不同的研发办公室。
企业管理在一定意义上是一种信心预期，尤其是在企业面临重大危机的关头。而企业家则是构建信心的源头，也是信心的发动者和最核心的传播者。
02
洞察力＝学习力
危机管理与企业家之洞察力
东西方那些卓越的企业，无不在其发展的历程中经历了无数的惊涛骇浪，但何以一次次未被打垮，反而变得更强大？因素无疑很多，但企业家的战略洞察力至为重要。
2000年前后，全球IT和通信行业正处于烈火烹油的幻景中，任正非却在内部讲，“泰坦尼克号也是在一片欢呼中出的海”“华为的冬天到来了”，华为开始“在夏天准备过冬的棉袄”；2008年全球金融危机时期，西方公司纷纷裁员瘦身，收缩规模，任正非却认为，这次危机对华为的影响有限，而且是华为的机遇，华为加快了全球市场布局和研发布局，并趁势吸纳西方公司裁掉的一批优质人才；1996年前后，任正非判断，华为在中国市场正在和将会面临多面夹击，华为必须走出去，拓展国际市场以求存，最终赢得了国际国内两个市场；从1999年至2010年前后，任正非越来越清醒地认识到，华为的迅猛发展总有一天会“踩到别人的脚”，会面临美国越来越多的打压，华为必须加大在基础研究上的投入，并成立2012实验室作为应对未来重大危机的“备胎”；2021年春节前夕，任正非预言，现在芯片市场的过热现象是暂时的，一两年后芯片会出现全球性的过剩……
这个以强大的思想能量管理企业的人，几十年来，甚至在创业初期，在多数早晨上班时间将他头脑中的判断与构想倾注到他桌前的纸页上，然后在一次次的演讲、座谈中说出来，并在一次次的修改中把它们变成公司文件或正式讲话稿，之后影响了一代代华为员工的精神世界与行为方式，进而左右和推动着华为的发展方向与发展进程。
伦敦政治经济学院一位经济学教授在2020年5月对我说：这个世界应该有更多的人听到任先生的声音……
有企业家问我：任正非的洞察力是怎么形成的？我答：洞察力＝学习力。任正非自称是一个孤独的人，他把别人杯盏应酬、睡觉的时间用于大量阅读，经常深夜一两点钟还在学习，并时常将相关信息随即转发给相关人士或朋友。他的阅读范围极广，历史、哲学、宗教、科技，以及时事新闻等，无所不包。他也是个影视剧迷，尤其是纪录片和热播剧，他会经常从阅读与观剧中得到关于华为管理的某些启发，华为的2012实验室就是从电影《2012》中获得的灵感。同时，他也会花大量时间与全球业界领袖、智库学者、大学教授、科学家和技术专家、顾问等人士进行海阔天空的非主题交流。他也鼓励和要求华为的高管、科技专家们“一杯咖啡吸收宇宙能量”，在“咖啡走廊”与世界上的“最强大脑”碰撞出灵感和思想火花。
优秀企业的战略洞察力从来都不是一个人拍脑袋的结果，而是一簇又一簇群体智慧的结晶。任正非说：“华为战略不能由少数人来决定，不能由少数人来设计未来，也不因少数人的批判而改变方向。而应该由几千、几万名专家的对撞，来研究未来的方向和走向未来的路径。”而无论是专家还是高管，他们都必须拥有一种思维品质：学习力。我与华为的不少高管、地区部总裁、研发专家有过交流，他们给我的深刻印象是，普遍读书量惊人，阅读范围广。
一位清华大学毕业、5年前入职华为研发部门的博士生告诉我，华为更像一所大学，虽然它是一家企业。
03
活下来是企业管理的最高哲学
一家全球行业第一的中国著名企业，他的创始人却如隐士一般鲜为人知。三年前，这位“隐士”企业家介绍我认识了一位企业很著名、个人也很著名的企业家俞敏洪。他们二人都对所在产业有罕见的洞察力和掌控力，都是从零起步，用30年左右，在中国各自创造和引领了一个行业。在那天三个人的聚会中，俞敏洪谈得最多的是如何以创新的方式帮助乡村学校、乡村教师和乡村孩子。这是我和俞先生的一面之交，留下的印象是：感性，理想主义，善于学习，从底层一路打拼成功，灵魂却依然柔软。几年过去了，从各种信息中得知：教培产业全面整顿，新东方业务大崩盘，股价一泻千里。半年前至今，我一直在关注着俞敏洪和新东方，我对俞敏洪的认知更立体了。在企业几乎完全崩溃的危急关头，作为创始人的他不但未崩溃，而且展现出了一种卓越的商业伦理、一种卓越的个人意志力、一种被逼出来的卓越的创新精神，他在危机管理中真正活出了优秀企业家的样子。
东西方许多卓越企业家的故事带给中国企业家群体的启示是：一切困难和风险都有可能被战胜，关键仍在于如何展现企业家精神，如何以团队的力量和智慧化解风险，并充分利用好每一次难得的机遇——丘吉尔说，“危机是上帝赐予的最好礼物”。
任正非早在20年前就讲过：华为的最低纲领是活下来，最高纲领还是活下来。在跟踪研究华为的23年中，我见证了华为历史上许多的惊心动魄，也见证了华为如何一步步度过了艰难岁月。任正非说华为的最低与最高纲领都是活下来，其实这不仅仅是他对华为管理的切身体验，也是任何有使命追求的企业和企业家的基础性管理哲学。在全球经济政治周期面临前所未有的不确定性和巨大险的今天，我结合华为以及西方一些伟大企业的危机管理实践，给迷茫中的企业家们提出几条关于怎样抵抗和应对危机的对策性建议，仅供参考。
总的基调是：最坏的预期，最充分的准备，最坚忍的意志，长期不懈的奋斗。战略与战术原则是：稳住阵脚，收缩战线，夯实基础，等待时机，提速前进。
什么叫最坏的预期？我们可以一厢情愿地幻想：一切不确定性背后都是一场庸人自扰，或者上帝会格外偏爱我，风暴席卷世界，这边风景独好。抱有这种心态的人最好不要做企业家。我一再讲，企业家是职业风险家，优秀企业家从来都是热烈的理想主义与冷峻的现实主义的结合体：拥有理想，不抱幻想，从最坏处着眼，向最好处努力。
稳住阵脚，越是在乌云盖顶的危机期，几个月、半年、一年之内，企业可能面临毁灭性打击，企业家越要最大限度地调动自身的多巴胺能量，并高密度、高频度地出现在团队中间，充分展现勇气、力量、自信心，并与团队形成强烈的使命与激情共振。反之，帅溃则兵溃，兵溃如山倒。
危机时期是最好的团队建设期，要创造性地开展多元化的物质与精神激励。华为在这方面积累了很多成功案例。比如华为在2002年曾经开展过高中层干部集体降薪活动， 有研发人员主动写报告要求降薪，却被任正非打了回去：“你没资格降薪，你的工资达不到降薪标准，我们还要给你加薪！”企业在经营困难或预期经营困难时，裁员与降薪是通行的方式之一，但企业家对此要有系统性思考：首先是究竟要不要裁员，要不要降薪？其次是怎么裁员，怎么减薪？然后是如何做到震荡最小化？又如何通过裁员和降薪活动更有效地激发团队士气，而不是形成恐惧效应？进而是为什么对一些人降薪又对另一些人加薪？为什么在裁员的同时又要招聘新的员工？……这些无不体现着管理的辩证法。一遇危机就一刀切地粗暴裁员和降薪，既对员工未负起责任，也会损害企业的长远竞争力。
收缩战线并非仅仅是危机来临时的应激之举，其实企业管理的整个过程，就是扩张—收缩—扩张—收缩的动态演进史。我观察和研究华为，发现几十年来，它每两年都是在扩中前进， 研发与产品线会在这两年左右冒出不少新项目，在市场上也攻城略地，高歌猛进。但进入第三年，又进入急剧收敛期，砍掉一些研发项目，压缩一些产品，市场体系从一味“ 打山头， 抢合同” 转向既要打仗， 又要抓合同质量，追求利润增长和现金流增长。一年左右的调整见效后，又进入新一轮扩张期。
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